Dalam dunia yang terus berubah dan penuh dinamika, kesempatan tidak selalu hadir dalam bentuk yang besar, jelas, atau terstruktur rapi. Sering kali, peluang justru bersembunyi di balik tantangan, perubahan, atau masalah yang awalnya terlihat sebagai hambatan. Lantas, bagaimana seorang pemimpin masa depan mampu melihat dan mengubah kesempatan “kecil” tersebut menjadi dampak yang luar biasa?

Biro Manajemen Strategis (BMS) Universitas Gadjah Mada (UGM) menghadirkan seri kajian Sustainable Future Leader Skill Series yang menyoroti pentingnya pola pikir bertumbuh (growth mindset) dalam menangkap serta mengelola kesempatan.
read more

Mewujudkan visi Indonesia Emas 2045 membutuhkan kontribusi kuat dari sektor pendidikan tinggi. Dengan lebih dari 4.600 perguruan tinggi dan politeknik, Indonesia memiliki kapasitas besar untuk menghasilkan sumber daya manusia yang mampu mendukung pembangunan nasional. Namun, terletak pada kemampuan pendidikan tinggi untuk terus meningkatkan kualitas, relevansi, inovasi, dan daya saing global, sekaligus merespons kebutuhan masyarakat dan pembangunan di tingkat lokal. Perubahan teknologi yang berlangsung cepat, perkembangan kecerdasan buatan, dinamika kebutuhan industri, serta semakin kompleksnya tantangan sosial menuntut perguruan tinggi untuk terus memperbarui cara mendidik dan mempersiapkan generasi masa depan. read more

Membangun tim berkualitas tidak hanya bergantung pada kemampuan individu, tetapi juga pada bagaimana organisasi menetapkan arah, memilih talenta, mengembangkan kompetensi, dan menjaga standar kerja. Dalam Sustainable Future Leader Skill Series, kajian ini membahas lima kerangka strategis untuk menarik, mempertahankan, dan memimpin talenta terbaik guna membangun tim yang mampu menciptakan dampak berkelanjutan.

Kerangka pertama adalah piramida pembangunan tim yang terdiri atas visi, strategi, talenta, dan standar. Visi memberikan arah, strategi memberikan jalan, talenta menjadi kekuatan, sementara standar menjaga kualitas tim. Dalam proses rekrutmen, organisasi juga perlu melihat kemampuan melalui uji kerja nyata, bukan hanya apa yang disampaikan kandidat. Pendekatan ini memungkinkan organisasi menilai cara berpikir, cara bekerja, komunikasi, dan kolaborasi secara lebih konkret sekaligus mengurangi risiko salah rekrut. read more

Peraih Nobel Perdamaian 2014, Kailash Satyarthi, mengajak Universitas Gadjah Mada (UGM) mengembangkan pengalaman Kuliah Kerja Nyata (KKN) menjadi pembelajaran yang dapat dibagikan ke dunia. Ajakan ini disampaikan dalam UGM Annual Lecture Nobel Laureate Series bertajuk “Global Leadership for Humanity: Advancing Impactful Community Engagement” di Balai Senat UGM, Jumat (21/8). Acara ini diselenggarakan Biro Manajemen Strategis bersama Direktorat Pengabdian kepada Masyarakat (DPkM) dan Direktorat Kemitraan dan Relasi Global (DKRG) UGM, atas dukungan Bank Mayapada dan Yayasan UGM. read more

Perkembangan kecerdasan buatan (Artificial Intelligence/AI) telah mengubah cara organisasi bekerja, mengambil keputusan, hingga membangun akuntabilitas. AI tidak lagi sekadar menjadi alat pendukung, tetapi telah menjadi bagian penting dalam proses bisnis yang mendorong efisiensi dan inovasi.

Di balik berbagai peluang tersebut, organisasi juga dihadapkan pada tantangan baru dalam tata kelola AI. Sistem AI yang terus belajar dan berkembang memerlukan mekanisme transparansi, akuntabilitas, serta dokumentasi, seperti decision log, agar setiap keputusan yang dihasilkan dapat dipahami dan dipertanggungjawabkan. read more

Di era kerja yang semakin dinamis, kepemimpinan bukan lagi sekadar simbol kenaikan jabatan, tetapi kemampuan untuk menciptakan dampak positif bagi tim dan organisasi. Seorang pemimpin tidak hanya dituntut memiliki kompetensi teknis, tetapi juga mampu membangun kolaborasi, mengembangkan potensi anggota tim, serta mengambil keputusan yang strategis.

Salah satu tantangan yang sering terjadi dalam organisasi adalah Peter Principle, yaitu kondisi ketika seseorang dipromosikan berdasarkan keberhasilannya di posisi sebelumnya, bukan karena kesiapan menjadi pemimpin. Akibatnya, organisasi berisiko kehilangan kontributor terbaik tanpa memperoleh pemimpin yang efektif. Keberhasilan seorang pemimpin tidak lagi diukur dari pencapaian individu, tetapi dari kemampuannya memberdayakan tim untuk mencapai tujuan bersama. read more

Di tengah tuntutan pekerjaan dan kehidupan yang semakin dinamis, produktivitas sering kali diukur dari seberapa banyak aktivitas yang berhasil diselesaikan. Padahal, kesibukan tidak selalu berbanding lurus dengan kemajuan. Banyaknya pekerjaan yang dilakukan belum tentu membawa seseorang lebih dekat pada tujuan yang ingin dicapai.

Konsep “Doing the Right Thing” mengajak kita untuk mengubah cara pandang terhadap produktivitas. Alih-alih berfokus pada kuantitas aktivitas, pendekatan ini menekankan pentingnya memilih dan mengerjakan hal-hal yang benar-benar memberikan dampak terbesar terhadap tujuan yang ingin dicapai. Dengan kata lain, menjadi produktif bukan berarti melakukan lebih banyak pekerjaan, melainkan melakukan pekerjaan yang paling tepat. read more

Yogyakarta, 23 April 2026 — Universitas Gadjah Mada (UGM) bersama Australian Catholic University (ACU) dan Kamar Dagang dan Industri (KADIN) Indonesia menyelenggarakan dua rangkaian kegiatan pada Rabu, 23 April 2026. Diawali dengan Dialog Akademik tentang Human Flourishing di Ruang Multimedia Lantai 3 Gedung Pusat UGM, hari tersebut ditutup dengan peresmian Human Flourishing Center (HFC) di Balai Senat Universitas Gadjah Mada.

Sebagai pembuka rangkaian acara, Biro Manajemen Strategis dan Biro Pelayanan Kesehatan Terpadu UGM menyelenggarakan Dialog Akademik Human Flourishing yang menghadirkan akademisi dari UGM, ACU, HDSS Sleman, serta perwakilan KADIN. Diskusi dibagi ke dalam dua sesi panel yang membahas berbagai dimensi Human Flourishing dari perspektif lintas disiplin. read more

Dalam ekosistem organisasi modern, kolaborasi merupakan elemen fundamental yang menentukan tingkat kesuksesan dan keberlanjutan suatu institusi. Meskipun demikian, praktik kolaborasi yang ideal sering kali masih menjadi tantangan nyata di lapangan. Sebuah studi yang diterbitkan oleh Harvard Business Review (HBR) mengungkapkan bahwa 39% karyawan merasa organisasi mereka tidak memiliki tingkat kolaborasi yang memadai. Data tersebut mengindikasikan bahwa masih banyak figur pemimpin berbakat yang belum mengintegrasikan nilai-nilai kolaborasi sebagai bagian esensial dari gaya kepemimpinan mereka. Tantangan struktural utama yang sering menghambat proses ini meliputi kecenderungan antar-divisi untuk bekerja secara terpisah (67%), ketiadaan visi kolaboratif (32%), serta kuatnya senioritas dalam proses pengambilan keputusan (32%).

Membangun budaya kolaboratif menuntut transformasi personal dari seorang pemimpin. Terdapat berbagai faktor yang menyebabkan seorang pemimpin mengalami kesulitan dalam membangun kolaborasi yang efektif dengan timnya. Sering kali, pemimpin bersikap terlalu kompetitif dan memiliki ketakutan akan kehilangan sorotan (spotlight) atau pencapaian individual. Selain itu, tidak sedikit dari mereka yang lebih terbiasa menggunakan otoritas “posisi” dibandingkan membuka ruang “diskusi” yang setara. Kesulitan ini juga kerap diperparah oleh orientasi yang terlalu eksklusif pada hasil sehingga mengorbankan relasi, krisis kepercayaan dalam membangun hubungan tim, serta secara mendasar karena kurangnya keterampilan kolaborasi yang memadai.

Perubahan budaya organisasi yang kolaboratif mutlak harus diinisiasi dari tingkat kepemimpinan. Untuk mencapai hal tersebut, seorang pemimpin perlu melakukan transformasi pola pikir (mindset) menjadi seorang kolaborator sejati yang mampu menghargai orang lain secara adil. Pemimpin dituntut untuk menjadi individu yang dapat diandalkan, konsisten dalam berbuat baik, serta senantiasa menjadikan hubungan dan kepercayaan sebagai prioritas utama. Lebih jauh lagi, transformasi ini memerlukan kesediaan pemimpin untuk menurunkan ego dengan menjadi pendengar yang aktif, berani mendistribusikan spotlight dan meminta saran dari orang lain, serta selalu mengedepankan pendekatan empati dibandingkan dominasi kekuasaan.

Menanggapi urgensi dari kompetensi kepemimpinan masa depan tersebut, Universitas Gadjah Mada (UGM) secara proaktif mengambil peran dalam membangun ekosistem pendidikan yang berorientasi pada kolaborasi. Komitmen ini diwujudkan melalui penerapan kurikulum yang integratif dan lintas disiplin ilmu. Di samping itu, UGM juga memprioritaskan penguatan soft skills mahasiswa seperti kemampuan kerja sama tim, komunikasi efektif, dan kecerdasan emosional serta mendorong ekosistem kolaborasi riset dan proyek yang bersinergi langsung dengan sektor industri, pemerintah, maupun komunitas masyarakat.